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3小时开一家店,15个月成最大连锁,是狂奔,还是失控?

编辑:创业网 创业快讯 2019-07-03 19:05:16
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3小时开一家店,15个月成最大连锁,是狂奔,还是失控?

3小时开一家店,15个月成最大连锁,是狂奔,还是失控?

  编者按:本文来源微信公众号笔记侠,作者王赛,创业网经授权转载。

  近来,印度独角兽公司OYO(On your own的简称)成为2019年最吸引眼球、异军突起的新兴企业。

  这家公司以迅雷不及掩耳之势,急速扩张,这让我想起一部好莱坞电影《极速风流(Rush)》——赛车手尼基·劳达和詹姆斯·亨特在弯道超车中的飞驰人生:

  OYO像一条极速的鲶鱼进入中国,极速刷遍300个城市,极速到3小时开出一家门店,极速布局酒店过1万家,极速占领客房数45万间;而对比酒店巨头如家,成立15年总房间数尚不足25万,如果仅看客房数,OYO已经成为国内最大的品牌酒店,时间仅15个月。

  在酒店行业这个看似战场棋局已定,风浪不必再起的领域,OYO惊涛拍浪,卷起千堆雪,俨然是克里斯坦森颠覆式创新的又一样本。

  可是现象级的背后,OYO又面临着满城风雨的异议——1个月之内被传言数据造假,资金断裂、续约困局、OTA封锁,四面都见埋伏。

  这不禁让我们想从结构上剖析一下OYO极速增长的底牌到底是什么,以及这种增长模式背后,有没有死穴,突破口何在?

  对此,我抛出五个问题:

  问题一,为什么OYO会成为2019最吸引眼球的的新兴企业?

  问题二,OYO的增长模式是什么?究竟什么才是OYO的增长引擎?

  问题三,OYO的风险?模式背后有没有问题?

  问题四,到底OYO业务的本质是什么(What’s your business)?

  问题五,回到其酒店模式,有增长突破口么?

  一、为什么OYO会成为2019最吸引眼球的新兴企业?

  任何眼球的吸引都在于其突破性和矛盾性的结构。OYO生死时速式的发展,至少有三大要素直抓眼球。

  第一,明星企业和明星投资机构加持。

  从整个团队构成而言,OYO的操盘员工来自ofo滴滴Uber饿了么这些曾经用烧钱方式扩张的企业。

  投资机构有软银、红杉、华住还有东南亚版的“Uber”Grab,背后力量似乎是“独角兽庄园”。

  2018年9月OYO获得软银8亿美金投资,其中6亿专门用于中国业务的扩张。

  这家企业一度被传为酒店行业的“拼多多”,似乎与传统酒店所放弃的增长区间逆反。

  从如家、华住以及锦江三大连锁品牌的年报数据中显示,近三年经济型酒店占营收比例在不断减少,这也是如家和华住不断发展中端酒店的原因,而OYO反其道行之瞄准的这个市场,是否意味拼多多模式再现,瞄准当年“北京五环外+小镇青年”的战略增长无人区?

  第二,极速发展与阻隔困局齐现。

  一方面是极速发展机构不断入局,另一方面传出未来2到3个月如果找不到资本输血,OYO将面临崩溃。

  而最近又爆出OYO每年向美团支付保底4亿元通道费,向携程支付2亿元通道费来解人口之困。

  这种交易性并非绑定结构,未来争端只会越来越激烈,焦土之战不可避免。

  于是我们不禁想问,OYO在中国是否会成为下一个OFO?OYO与OFO仅仅一字之隔,如果说OFO的F对应的是FAIlure(失败),那OYO的Y究竟是不是对应增长结构的Yes?

  二、OYO的增长模式是什么?

  什么是OYO的增长引擎?

  OYO 2013年创立于印度,用七年时间做到印度最大的经济型酒店预订平台,业务遍布全球500多个城市和10个国家,创始人宣布要在2023年成为世界上最大的连锁酒店,号称“印度版的扎克伯格”。

  OYO第一个市场是印度。

  印度低端酒店分散,并脏乱差,缺乏标准化服务和识别,这就成了OYO增长模式的切入口。

  创始人Ritesh AgARwal在创立OYO之前曾经试图引入Airbnb的模式,但是由于无法提供标标准化的体验,将思路转到从单纯平台变成“平台+品牌”的打法,推出OYO。

  OYO模仿Uber打法,目标市场聚焦到低端酒店的整合,要求其接入OYO的系统,包括非标准化的设计、门牌、WiFi服务,同时通过OYO的APP以及OTA平台对其导流。

  OYO的整合模式,为消费者提供了低成本并相对标准化的酒店预订服务,另一方面分散的低端品牌酒店加入OYO可以增加流量和管理水准,提高周转率和利润率。

  在运营上,OYO借鉴Uber思路,扁平化组织,采取城市小分队(20人左右)的模式管理当地市场,总部有1200人作为后端支持。

  OYO早期将自己的业务定义为品牌化的连锁酒店网络平台(Branded network of hotels),一骑绝尘,印度市场爆发性增长。

  OYO在2018年的融资额占印度酒旅初创企业总融资的92%,孙正义的愿景基金占了其近50%的股份,可见资本之青睐。

  回到我在《增长五线》中提出的第一个增长公式,增长利润区=宏观经济的红利+产业结构的红利+模式红利+运营红利。

  OYO增长如此之快,显然吃的是前三项的红利——印度非品牌酒店的客房数400万间,加上人口数量所贡献的红利,OYO在印度的确存在坚实的增长基础。

  2017年11月,OYO进入中国市场,创始人甚至直接管理中国市场,市场结构不一样,增长结构就一定不一样,这就开始形成了我们在问题一所提出的疑问。

  OYO的增长设计模式的之快有个核心就是“轻”,所以也有人将其称为“轻资产加盟模式”,这个“轻”的增长设计至少有三点核心:

  第一,结构轻。

  OYO吃的是分散型低端酒店存量改造的红利,将其需要连锁赋能的需求挖掘出来,进行轻量改造,加上结果分成,这是一种典型的轻加盟的模式。

  OYO曾经发布一组数据,意思是中国酒店的连锁率仅6%,三线以下城市为1%,远低于美国40%连锁率,另一个数据是单体酒店的入住率低于40%,这意味着130万家非连锁酒店可以被改造,市场空间1700亿美金。

  而OYO大多数酒店来自于二三四线城市,价格在100到200人民币之间,OYO相当于他们的升级天使,存量市场一旦抓住痛点,其改造速度比增量市场要容易得多。

  第二,加入轻。

  OYO快,某种意义也是因为门槛低。

  目前中国市场OYO自营酒店仅50家,其他全部来自加盟,严格意义上讲,甚至连加盟都算不上——加入OYO只需要做出简单的资格审查,拥有30间房间,加盟费、保证金、店员指导费、系统接入费全部免除,这不就是互联网+典型的免费模式?

  不收一分钱加盟费,倒贴2万做装修改造,每周三次派人指导。这种贴牌加盟模式降低了行业准入壁垒,自然获得了加速度增长。

  第三,复制轻。相对与传统经济型酒店如家、汉庭和7天几十万的加盟费以及百万级的装修费,OYO叫做零门槛复制,让诸多地下宾馆立即改番号变成连锁品牌。

  1600元/间,9W之间,OYO提供招牌、床巾,相较于传统的经济型酒店,在加盟费、保证金、PMS费用和培训费上,全部免费,整体改造时间平均周期15天,根据其委托管理的模式,收取酒店营业额的3%8%为管理费,平均管理费5%。

  换句话讲,什么是OYO增长模式的核心?可以说近十五年,整个经济型酒店市场都在使用“蓝海战略曲线”重构的方式,如家如此、汉庭如此、七天如此,新冒出的CitizenM亦如此。

  OYO更是按照蓝海战略的打法,从非市场中挑出一个新市场,把进入壁垒降到最低,去掉加盟障碍,对低端存量市场进行统一重组。

  但是,不得不指出,与传统经济型酒店不同的是,这种价值重组的方式切口的核心是B端(原有的分散低端酒店),而不仅是C端客户(传统如家、汉庭、7天都是按照普通三星和大型酒店进行客户价值层面的重构)。

  OYO的CFO李维曾表示,OYO是把酒店作为工厂一样来设计,他们的目标不是要设计成一个酒店,而是设计出酒店设计的“生产线”。

  酒店行业的核心是如果不是做精品型酒店,那不连锁就不能获得溢价和资本推动,所以连锁化是趋势,也是他们的隐痛。

  OYO就是“与单体酒店分享规模化效应和互联网赋能”,通过统一品牌,为旗下酒店提升品牌价值,统一系统,实现成本的协同效应,实现赋能,并按照结果经济收费,风险去除,收益共享,这是其爆炸性扩张的基石。

  但是问题来了。

  正如老子在《道德经》中所言,反者,道之动。OYO在增长模式中把进入壁垒设置得如此之“低与轻”,是否也会造成这些轻加盟酒店退出壁垒也会“低与轻”呢?

  要知道,一家好公司的增长设计不仅要有“爆发线”,从长远看,必须要有“成长底线”,其中最重要底线就是“护城河”。

  我们不禁想追问——OYO的护城河设计在哪儿?

  三、OYO的风险?

  增长模式背后有没有问题?

  不得不说,有时候慢即是快。

  如果快没有护城河的话,流量池就是漏水池。由于加盟几乎零门槛,造成单体酒店尝试心态,博弈上不存在输。

  按照OYO的打法,不得不说其战略的核心重点,不在客户价值端,而在于资源的整合口,这是一种典型的资本打法。

  所以看其速度,市场就在质疑它在做酒店,OYO建立的增长核心不是需求侧,是资金整合存量市场的供给侧。

  所以我们必须看到这种模式背后可能存在的隐忧:

  隐忧一:锁定效应。

  先从B端的锁定效应看——目前的加盟期仅为一年,意味着这些酒店完全可以一年后退出,OYO将风险全部揽入自己旗下。

  目前从市场反馈的情况来看,部分在轻加盟OYO的分散型酒店开始退出,而OYO单方面宣布续约率为97%,后来被曝出邮件为单方面确认,所以做PR(公关)发布的数据值得推敲。

  锁定效应不止可以发生在B端,更重要的是C端,即消费者的忠诚,OYO没有公布app活跃度和卸载率,可是消费者的忠诚往往建立在品牌和用户体验之上,这一点目前看并非是OYO的优势,与传统连锁酒店不一样,OYO甚至可以叫“连而不锁”,用户体验离如家、汉庭甚远。

  隐忧二,市场差异。

  虽然OYO在印度的确发展良好,但是注意市场结构决定了增长区间,印度不等于中国,印度只有不到3%的线上酒店预订,而中国OTA已经垄断超级流量入口。

  去过印度的朋友知道,整个印度市场基础建设之差,低价中质是入口,而中国这轮整体经济型酒店产业增长红利期发生在15年前,孙正义最引以自豪的门店数量,其实背后逻辑也不堪一击,这种“贴牌整合”的数量和如家、7天标准化连锁的数量不具备可比性。

  换句话讲,印度经济型酒店市场的宏观与产业红利,在中国当今是否在存在值得推敲。

  隐忧三,竞争结构。

  在流量入口企业OTA,艺龙推出OYU,美团推出轻住,2017年去哪儿布局Q+(最后选择撤退),都是采取的OYO模式。

  但是,美团有流量和数据作为入口,这一颗棋恰恰是OYO在中国缺失的。

  更重要的是,美团和携程对其进行封杀,目前在其平台上已经搜索不到OYO的酒店,美团甚至要求加盟OYO的酒店摘牌,意味着流量被封锁,流量之困造成不久前OYO为与美团和携程达成和解支付巨额费用。

  但是问题来了,这个增长模式结构下的利润空间,OYO未来真能赚回来么?

  竞争上看,结构上还有传统型经济酒店的观望,华住内部也孵化出“一宿”,如果汉庭、如家这些传统品牌全力杀入,此局就更为焦土。

  因为这些对手本质上不止拥有互联网基因,也更拥有连锁经营的基因。

  记得有一次和如家的CEO孙坚吃饭,我问到为什么Airbnb在中国并没有发展起来,孙总谈到酒店行业的本质是住、服务、体验、还有一个更重要的是信任,而这一点正是OYO目前的短板,亦是诸多被整合酒店所提出的质疑——大多数OYO的驻店经理,并没有起到实质性的帮助。

  而目前贴牌加盟商家反映OYO定位混乱,酒店没有进入壁垒,造成经济学的“柠檬市场”产生——劣币驱逐良币,而经济学上这个“柠檬市场”的理性结局就是趋向瓦解。

  另一大竞争结构上的隐忧还在自身竞争。

  酒店行业的激活还有一个重要按钮是选址,由于OYO是轻度整合,要增长数据而忽视增值质量,使得同一条街上出现多家OYO相互竞争,加盟商的利益如何保护?凑出来的舢板能变成大战舰么?

  四、到底OYO业务的本质是什么

  (What’s your business)?

  OYO不断进行扩张,其定位也不断调整,这不仅反映在印度市场,也反映在中国市场未来的格局安排。

  只有从终局看格局,才能看到起增长设计的本质。

  按照OYO的布局,我们不禁可以提出几种假设,更重要的是假设背后的竞争推演。

  第一种假设:OYO是酒店行业的拼多多?

  如果看用户留存指标,拼多多的某些客户留存指标甚至高于京东,这是OYO必须跨越的鸿沟。

  而实际上,OYO所布局的远不是存量的低端酒店,后面我们会涉及这个问题。

  第二种假设:OYO是酒店行业的Uber?

  对不起,这个定义没有涉及到Uber和OYO根本的差异——Uber解决的信息按照需求匹配的模式。

  而OYO要解决的远不仅此点。

  它做的要更深,它不止要解决存量匹配,更需要升级存量,车比酒店要标准化得多,而酒店比网约车更注重用户体验的管理起码超过十倍。OYO请慎重用做信息平台的心,去造体验品牌的梦。

  第三种假设:流量差价的结果经济分享者。

  OYO相当于存量酒店效率的改善者,赋予流量,并从中抽取佣金(注意,这不是Uber的共享经济,这是结果经济,即为增量结果付费的模式),但是入住率如果提升不明显,将会面临业务单方面解约,而且此棋局下OYO要和两个超级流量入口——携程和美团PK流量,这就是OTA对其封锁的原因。

  OYO面临流量之困是此棋局的死穴,这是印度市场所碰不到的障碍。

  同时,华住做到1个亿会员用了14年,如何解决流量池到超级用户池更是困局中的困局,否则流量永远是不可承受之重,所以自建流量是其摆脱“流量饥渴症”的核心,但是自建流量其中一个最重要的棋子就是其品牌引力,OYO下一步能做到、做好么?

  第四种假设:基于地理位置的整合服务供应商

  根据印度媒体的披露,OYO在印度已经开始布局OTA,OYO的App上可以租车、定餐馆和外卖,签证、机票。

  明眼人一看就知道这是携程模式,但是请注意印度的市场与中国的差异性,每个领域当中都有强大的竞争对手,就连如家、汉庭想整合酒店周边的服务供应,到现在也未见成效。

  成熟市场的垂直和非成熟市场的水平整合逻辑完全不一样,就像中国人去印度看不懂几乎所有的行业都有TATA,但是这个逻辑到中国根本不通,越成熟的市场,越垂直。

  第五种假设:本地服务的互联网公司+。

  这好像进入了美团的领土。实际上,OYO在其印度开始进行业务延伸——2017年1月推出自营版的OYO Townhouse,均价提升一倍。

  另外推出渡假版的高端酒店OYO Palette Resorts(每晚100美金左右),提出目标要成为印度最大的连锁酒店;同时业务还将边界涉足到OTA,长租公寓、联合办公、外卖,并将其打包成业务Total Holidays 假日套餐。

  OYO首席运营官Abhinav Sinha表态,2023年OYO Total Holidays的收入将占总公司10%。

  2019年3月,OYO以3000万美金收购新加坡联合办公企业Innov8,并计划在印度再推出两个联合办公品牌PowerStation,WorkFlo,分别面向大型和中小型企业。

  2019年2月上线印度外卖平台Zomato,并一并推出品牌子品牌OYO’s Biryani。

  可以看到,OYO的增长锚定的远不是酒店,而似乎要介入中国主流互联网要进入一半区间,这让我想起了印度TATA,只不过一个线下,一个线上。

  但是,这种增长设计适合于中国巨头林立的互联网江湖么?

  五、回到酒店模式,有增长的突破口么?

  首先必须得问一个问题,OYO到底是平台还是品牌?

  如果是平台,那应该是美团和携程战场,在印度可能是蓝海,而中国是一战必定焦土。

  如果是品牌,那触点和体验管理、用户留存自然是核心,显然,这不是一家资本玩法企业的优势。

  当然OYO近期也开始意会到品牌,所以CFO李维最近接受采访时表示——“速度一定程度上建立了我们(OYO)的品牌,品牌有两个,一个是认知,一个是美誉”。

  但是,我想谈到的是,今天中国的酒店行业的增长区间重点已经落在运营红利,美誉度比认知度更重要,比美誉更高的,是整个品牌认知地图的打理——OYO到底是什么?提供给客户什么独特体验和价值?

  这种价值,是面向终端用户的,而不是仅仅给整合的门店提供增值价值,因为市场战略必须有持续的客户来进行价值卖单,这不是简单的换牌可以解决的。

  记住,增长可以从供给侧改造,也可以从需求侧入手,但是供给的有效性决定于需求侧,这是最基本市场学原理。

  但是不得不承认OYO印度模式的成功,也不得不说这种增长模式在中、印市场还可以优化,优化的核心不仅是拥有“增长五线”设计中的“爆发线”,更应该建立“增长底线”,即相对意义上的“护城河”。

  从增长的思维底牌来看,OYO目前是一种典型供给侧分散存量改造的模式,而实话讲,当第一眼看到OYO模式的时候,我想到不是Uber,11。

  11在全球拥有7万家店,其中日本拥有23000家,560家自营店,自营门店仅占到2.4%,11的增长战略的命门就是“存量改造+赋能”。

  除了自营业务之外,11其他门店基本都属于夫妻老婆店,这些门店的痛点与OYO所整合的分散型低端酒店一样——缺乏品牌影响力,缺乏营销推广费用,缺乏统一的管理体系,缺乏数字化的介入,11就从这个B端市场的痛点切入,重度进行赋能,包括投入数据化进行赋能、物流统一管理进行赋能,也通过整合进行金融赋能,当然还包括商品选择赋能、文化赋能和经营、品牌赋能。

  商家介入“轻”。11管理并不轻,11商品每年更新70%,每周推出60款新产品,其盈利模式不来于加盟,而来源于毛利40%的分享,这样使得加盟从对赌模式走向共赢模式,其整合的存量市场在进入壁垒中轻,但是这种赋能模式使得加盟商难以退出,11,是值得深入研究的问题。

  他山之石,可以攻玉,但未必可以复制。

  快,可以弯道超车,也可以开车入海。而连锁之存在连锁的本质,远不只是连,更在锁,否则正如三国赤壁之战的曹营,千条战船连在一起,东风一到,遍被周郎攻破。

  在中国市场上的OYO,正面临失速点和爆发点之间的决策。

  本文为专栏作者授权创业网发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业网立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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